汽轮机轴瓦紧力测量步骤、紧力的标准、注意事项。 #行业最新资讯# 一、汽轮机轴瓦紧力测量方法主要有以下两种：1.压铅丝法准备工作：先将上下半轴瓦组装好并紧固结合面螺丝，然后根据情况选择直径一般为1mm的软铅丝，分别放置在顶部垫铁处以及轴瓦 两侧轴承座结合面，在结合面四角垫0.5mm厚的钢皮、白铁皮或不锈钢皮等，以保证压力均匀. 测量操作：扣上轴承盖，并均匀地稍拧紧螺栓，之后松开螺栓吊开轴承盖，分别测量被压扁了的铅丝厚度，紧力值等于两侧铅丝厚度的平均值减去顶部铅丝厚度平均值，若差值为负数，说明轴瓦与轴承盖之间存在间隙.2.卡尺或内外径千分尺测量法测量尺寸：直接使用卡尺或内外径千分尺测量配合件的尺寸，通过计算得出紧力，但此方法对于轴瓦与轴承盖这种配合形式，测量和计算相对复杂，且准确性较压铅丝法略低. 二、汽轮机轴瓦紧力的标准 1. 圆筒形轴瓦对于圆筒形轴瓦，其紧力一般在0.05 - 0.15mm。不过，具体的数值可能会因汽轮机的型号、功率、转速以及制造厂家的规定等因素而有所不同。例如，在一些小型汽轮机中，紧力可能会靠近0.05mm这个下限；而对于大型、高转速的汽轮机，紧力可能更接近0.15mm。 2. 椭圆形轴瓦椭圆形轴瓦的紧力标准通常在0.03 - 0.06mm。像600MW汽轮机的椭圆形轴瓦紧力标准值一般就在这个范围内。这是因为椭圆形轴瓦的结构特点决定了它在工作时的受力和变形情况与圆筒形轴瓦有所不同，所以其紧力标准也有所差异。 3. 球形轴瓦球形轴瓦的紧力一般在 +0.03mm左右，这意味着它可以有紧力或者有间隙。在轴承盖在运行中受热温升较高的情况下，紧力值应适当加大，不过其冷态紧力最大值一般不超过0.25mm。因为球形轴瓦在运行过程中可以自动调整位置以适应轴颈的变化，所以其紧力标准的考虑因素也包括这种自适应性。 三、汽轮机轴瓦紧力测量的注意事项：1.测量前准备工具检查：测量前需确保所使用的工具，如千分尺、塞尺、铅丝等完好无损且精度符合要求，以保证测量结果的准确性. 部件清理：要将轴瓦、轴承座、轴颈等相关部件清理干净，去除油污、杂质、毛刺等，防止其影响测量结果. 熟悉图纸和技术要求：明确设备的技术规格和厂家要求，掌握轴瓦紧力的标准范围，以便准确判断测量结果是否符合要求.2.测量过程中压铅丝法注意要点：若采用压铅丝法，铅丝的直径、长度和材质要选择合适，一般直径 1mm 左右、长度 50 - 70mm 。放置铅丝时要注意位置准确，在顶部垫铁处和轴瓦两侧轴承座结合面都要按要求放置，且要保证铅丝不被扭曲、弯折。拧紧轴承盖螺栓时要均匀用力，使铅丝均匀受压，一般铅丝的压缩量约为其直径的 1/3 左右. 测量操作规范：使用千分尺测量铅丝厚度时，要保证测量方法正确，测量点的选取要有代表性，多测几个点取平均值，以减小测量误差。在拆卸和安装轴承盖、轴瓦等部件时，要严格按照操作规程进行，避免因操作不当造成部件损坏或影响测量结果. 数据记录与安全：测量过程中要及时、准确地记录相关数据，包括铅丝厚度、垫片厚度、螺栓拧紧力矩等。同时，要注意安全，防止因误操作导致人员受伤或设备损坏.3.测量后检查结果分析：根据测量数据计算轴瓦紧力，并与标准值进行对比分析。若紧力不在标准范围内，需查找原因，如轴瓦磨损、轴承座变形等，并采取相应的处理措施. 部件检查：测量完成后，要对轴瓦、轴承座等部件进行全面检查，查看是否有因测量过程造成的损伤或变形，如有问题应及时修复或更换.

生物质电厂委托运营之风渐胜 #行业最新资讯# 随着行业竞争的加剧和运营成本的上升，越来越多的生物质发电项目开始选择委托运营，以期通过专业的运营团队来维持项目的减亏或扭亏。生物质发电项目面临诸多挑战，包括燃料供应不稳定、运营成本高企、技术更新迅速等。为了应对这些挑战，项目方往往需要投入大量的人力、物力和财力。然而，并非所有项目方都具备专业的运营能力和资源，这就为委托运营提供了广阔的发展空间。委托运营通过引入专业的运营团队，能够有效提升项目的运营效率和管理水平，降低运营成本，从而实现项目的长期稳定发展。生物质电厂委托运营主要分为生产运维委托和燃料运维委托两个环节，各个环节又有着不同的委托类型。一、生产运维委托生产运维委托是指项目方将生物质电厂的日常生产运营工作委托给专业的运营团队。这些工作包括但不限于运行巡查、设备维护、故障处理、安全生产管理等。专业的运营团队具备丰富的运营经验和先进的技术手段，能够确保电厂的稳定运行和高效产出。在运行维护方面，专业团队可凭借丰富经验及时检测设备运行状况，预防故障发生；在故障处理方面，他们能迅速响应并解决问题，减少停机时间；对于安全生产管理，能够制定完善的制度并监督执行，确保电厂安全稳定运行。二、燃料运维委托燃料运维委托则是指项目方将燃料的采购、储存、加工和供应等环节委托给专业的运营团队。由于生物质燃料的特殊性，其供应和管理往往较为复杂。专业的运营团队能够根据电厂的实际需求，制定合理的燃料采购计划，确保燃料的稳定供应和质量控制。同时，他们还能够通过先进的燃料加工技术，提高燃料的利用效率和燃烧效果，从而降低运营成本。三、燃料运维委托的具体方式燃料运维委托根据具体的合作方式和结算方式，又可以分为以下几种：（一）固定单价委托固定单价委托是指项目方与运营团队约定一个固定的燃料单价，无论市场价格如何波动，运营团队都需按照此单价提供燃料。这种方式能够确保项目方对燃料成本的稳定控制，但也需要项目方对市场价格有一定的预判和承受能力。（二）固定热值单价委托固定热值单价委托则是根据燃料的热值来约定单价。运营团队需确保提供的燃料达到约定的热值标准，并根据实际热值进行结算。这种方式能够更准确地反映燃料的实际价值，但也需要项目方和运营团队对燃料的热值检测和数据管理有更高的要求。（三）度电成本委托度电成本委托是指项目方与运营团队根据电厂的供电电价核定一个固定的燃料度电成本，每年发电量与燃料度电成本之积，为运营成本作为结算的方式。这种方式将燃料的成本与电厂的产出直接挂钩，能够激励运营团队提高电厂的运营效率和产出水平。四、生物质电厂委托运营的优势专业运营：引入专业的运营团队，能够确保电厂的稳定运行和高效产出，提高项目的整体运营效率。成本控制：通过专业的燃料采购和管理，能够降低燃料的采购成本和管理费用，从而降低项目的整体运营成本。技术更新：专业的运营团队能够及时掌握行业内的最新技术和动态，为电厂的技术更新和升级提供有力支持。风险分散：将部分运营风险、安全管理风险转移给专业的运营团队，能够降低项目方的整体风险水平。生物质电厂委托运营之风渐胜。通过引入专业的运营团队，项目方能够有效提升电厂的运营效率和管理水平，降低运营成本，实现项目的长期稳定发展。同时，随着委托运营市场的不断发展和完善，未来会有更多的项目方选择这种方式来推动生物质发电行业的持续发展。

铁氟龙/特氟龙/聚四氟乙烯/PTFE/PFA/FEP/PEEK/PVDF等各类特种工程塑料，🉑来图定制。四氟制品（棒、板、膜、管、异形件加工）132********微信同号

【压力管道】压力管道有关概念及特点 #行业最新资讯# 1有关概念管道管道(Piping)由管道组成件、管道支承件组成，用于输送、分配、混合、分离、排放、计量、控制或截止流体流动。管道组成件管道组成件是用于连接或装配管道的元件，包括管子(Pipe)、管件、法兰、垫片、螺栓、阀门以及管道特殊件等设施。管道支承件管道支承件(Pipe-supporting Elements)是管道安装件和附着件的总称。安装件安装件(Fixtures)是将负荷从管子或管道附着件上传递到支承结构或设备上的元件，包括吊杆、弹簧支吊架、斜拉杆、平衡锤、松紧螺栓、支撑杆、链条、导轨、锚固件、鞍座、垫板、滚柱、托座和滑动支架等。附着件附着件(Structural Attachment)是用焊接、螺栓连接或夹紧等方法附装在管子上的零件，包括管吊、吊(支)耳、圆环、夹子、吊夹、紧固夹板和裙式管座等。压力管道压力管道(Pressure Piping)是生产、生活中广泛使用的可能引起燃爆或中毒等危险性较大的特种设备。压力管道是指利用一定的压力，用于输送气体或者液体的管状设备，其范围规定为最高工作压力大于或等于0.1MPa(表压)的气体、液化气体、蒸汽介质或者可燃、易爆、有毒、有腐蚀性、最高工作温度高于或等于标准沸点的液体介质，且公称直径大于50mm的管道。2压力管道的特点国务院颁布的《特种设备安全监察条例》明确规定，压力管道和锅炉、压力容器、起重机械并列为不安全因素较多的特种设备。压力管道的特点包括以下几点。①压力管道是一个系统，相互关联相互影响，牵一发动全身。②压力管道长径比很大，极易失稳，受力情况比压力容器更复杂。压力管道内流体流动状态复杂，缓冲余地小，工作条件变化频率比压力容器高(如高温、高压、低温、低压、位移变形、风、雪、地震等都可能影响压力管道受力情况)。③管道组成件和管道支承件的种类繁多，各种材料各有特点和具体技术要求，材料选用复杂。④管道上的可能泄漏点多于压力容器，仅一个阀门通常就有五处。⑤压力管道种类多，数量大，设计、制造、安装、检验、应用管理环节多，与压力容器大不相同。

胶带分条机

周其仁演讲：中国企业如何反“内卷”？北大国发院教授周其仁在第七届世界浙商论坛的演讲中指出，中国的很多企业已经开始从国内“卷”到国外，为什么“卷”？ “因为企业把过多注意力放在竞争对手身上，而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的，同行都是对手。但市场竞争争什么？是争客户，争客户的好感，你有而对手没有的东西，会令客户更有好感，这样的客户开发永远没有止境。”周其仁说。 我们首先讨论“百年未有之大变局”。 今天所谓预期不稳，大家觉得没有把握，甚至犹豫和动摇，根本上来自于对我们所处的时代认知上出现了问题，国际国内发生的事件，很多都超出了我们的经验。那么该怎么认识这个时代？ 我1978年才有机会进大学，1982年毕业就听到邓小平同志讲，当时所处的时代主题是和平与发展。 从上世纪80年代之后，我国对时代的判断是和平与发展，至今已40年。今后40年、20年会怎么样？现在对今后5年10年20年会是和平还是战争，谁也没把握。 战争或和平，会影响资源的配置，影响各国政策重点的变化，影响主要经济体之间的互动，也会从更广泛的角度对每一个企业经营的环境发生深刻影响。 美国从1890年成为世界第一大经济体，曾经占世界经济一半总量，之后从来没有换过老大的地位，但现在世界格局发生了变化，出现了后起之秀，最显著的就是中国。新的竞争格局一定会引起重大的反应，一个在位的大国和一个追上来的大国，要完全和平相处并不容易。 这一大变局下，浙商能有作为吗？我们可以从历史中得到启发。 学者麦迪森有本著作《世界经济千年史》，他研究全世界各国上千年的经济发展历史，得出一条结论——一旦发生重大地缘冲突，世界的经济中心会转移。 8-13世纪，中国以蒙古族为代表的北方游牧民族和华夏农耕文明产生地缘冲突，到元朝达到高峰。这一冲突引发很多战争，也牵动新的经济开发潮流。大量北方力量南下，“衣冠南渡”，开发了长江以南广大的未开发地区。比如福建泉州，成为“宋元时期世界海洋贸易中心”，因为北方人大量南下后，擅长农耕文明的他们到了江南，没有辽阔的土地，被逼着转型升级，被逼着发展工业、造船、航海、贸易，创造了辉煌。泉州海上交通博物馆就介绍了14世纪之前即西方大航海之前中国辉煌的海洋文明史。当时中国的商船大部分是民营的，曾经开发到马六甲的东南亚圈、印度洋、阿拉伯海，直通亚历山大港到威尼斯，和欧洲经济打成一片。 第二个案例，奥斯曼帝国崛起后，地缘政治冲突，伊斯坦布尔被占，东罗马帝国灭亡。经过地中海的东西方贸易通道断了，冒险家、航海家、技术专家、科学家往西移，去求助于葡萄牙和西班牙，开发出通过非洲南端好望角通往印度的新航线，更直接往西航行，绕地球一周，发现了美洲新大陆。所以重大的地缘冲突不完全是坏事，它会发现新市场、新客户、新技术，铸造一个新局面。 更新的例子：美国是1890年崛起的，它为什么能崛起成为世界第一？因为欧洲地缘政治冲突后，大量黄金被带到美洲避险，大量人才去了美洲。今天美国的科学发达不是它本土的效果，而是因为大量的科学家包括爱因斯坦都从欧洲跑去了美国。 二战以后苏美争霸也是一场重大的地缘冲突，结果发展最好的既不是苏联也不是美国，而是东亚，因为双方都要争取这块地方，所以它反而发展得非常快。 现在是全球的布局正在风云激荡，微观上很多企业在找出路，在全世界找落脚的地方。这种微观现象背后，可能蕴含着世界历史主轴、资源配置的重大变化。浙商要对这种变化高度敏感。 企业搞经济，比家庭、国家有更大的弹性。 改革开放初期，经济学家蒋一苇有本著作，是《企业本位论》，这一理论提出，企业是经济组织，它和人类历史上搞经济的家庭和国家这两个组织都不同。家庭和国家都有局限性，最大的就是受限于地域。但企业不同，它是契约组织，只要和另外的经济主体有合作的利益、签订了契约，就可以到任何地方去。 浙商在全球布局方面做了很多工作，介绍几个我直接访问过的。 宁波申洲国际马建荣董事长，我去访问时，问他为什么把厂设到越南去？他说一开始也不理解，2010年左右，因为他们为国际上很多服装大公司做生产，大客户强烈要求他们在中国以外设厂，他们就在越南设了一个厂。到全球疫情时，加上美国加征关税，他发现布局远是非常重要的，因为如果只集中在一个地区，就很可能发生风险。 另一位浙商张毓强，我访问了他们在埃及的公司。为什么要在埃及这么远的地方投资9亿美元设立公司？因为他大量的好客户在欧洲，而工厂与欧洲只隔了地中海。工厂就在苏伊士运河工业区，进入苏伊士运河，7天内可以到欧洲任何国家，关税、运费都降低，也更靠近客户。他们还在土耳其设厂，生产玻璃纤维用于制造风机，因为客户不光要验产品，还要验厂，看生产过程。把厂设到靠近欧洲的地方，客户验厂方便，他们配套和售后服务也方便。 传音董事长竺兆江更有意思，国内几乎听不见他的声音。他曾经做过波导手机公司副总裁，2005年到欧洲去看市场，认为非洲有希望，但公司董事会不同意，他就辞职出来创办传音，专门开发非洲市场。他在非洲开发市场的过程，我到非洲去看，非常受教育。他要契合当地客户的要求，非洲很多国家还没有电，怎么卖手机？他就用太阳能光伏板武装经销商，所以非洲很多地方，人们在哪买手机就到哪里用太阳能板充电，最后在54个非洲国家站稳脚跟，成为非洲手机大王。这个故事表明，在我们这个时代，企业可以无远弗届，只要找到好客户，就可以走出去，把产能带出去，推进当地工业化，把当地农民转成工人，当地的购买力就能提升，市场就变厚了，否则我们永远找不到全球贸易的增量。 这两年国内很卷，很多企业“走出去”，又开始卷到国外。我最近又去了一趟越南、泰国、印度尼西亚，那边的地价、人工价格都上涨了，摆开一副要“卷”的架势。 为什么这么“卷”？因为企业把过多注意力放在竞争对手身上，而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的，同行都是对手。但市场竞争争什么？是争客户，争客户的好感，你有而对手没有的东西，会令客户更有好感，这样的客户开发永远没有止境。 举个例子，宜家家居是瑞典的乡镇企业，发源地在斯德哥尔摩南部60公里的一个贫困山村，创始人英格瓦·坎普拉德的爷爷在村里开小卖店，英格瓦5岁时就去帮忙。他很有商业头脑，因为村民太穷，连一盒火柴都买不起，他想出一点子，一根一根卖火柴。他成年以后，爸爸给他注册了公司，第一个商业项目就是利用周围山上没人要的木材，请人画图样，发给村民做家具。做完后他把家具收起来卖，先帮村民挣钱，他再挣村民的钱，这就是宜家的商业模式。在他们的博物馆里，创始人的照片是由无数普通人的照片组成的，象征着公司的志向是为全球普通人家改善生活，没有国界洲界。因为重视客户，所以它虽然看起来没有技术壁垒，但能做到覆盖全球几大洲。 还有一家公司，阿斯麦光刻机。它的产品是售价1亿-3亿美元的光刻机，用于制造芯片。它有极高的科技含量，但它的成功，是“客户第一”战略的胜利。阿斯麦团队开始做光刻机时只是飞利浦科研中心的一个试验项目，研发光刻机里一些关键技术，但从来没做过光刻机。后来飞利浦走了下坡路撑不下去，让它自己找股东。它找到一名优秀的CEO、企业家。这位CEO要带着团队做光刻机，但看起来根本没有前景，因为美国、日本的光刻机已经遥遥领先，他怎么打这个仗？ 这位CEO说，我们如果要上奥运会，就冲着第一名去；我们光刻机是为造芯片的工厂造的，全世界谁芯片造得最好，我们就冲着它去，了解它对现有光刻机有什么不满意，我们就瞄准痛点来研发。最后他们就冲着生产了全世界约一半芯片的IBM而去，把市面上光刻机的短板补上，把产品送给IBM使用，最终成为今天光刻机领域的领先者。所以他们是先有最好的客户，再去研究客户痛点，研发技术解决痛点，最后拿下客户。 这个故事给中国企业启发。我从旁观察，看到中国企业花在客户身上的注意力不够，而花在对手身上的注意力太多，造成同质化竞争。 我国是后发国家，很多产品都是“看”到的，发达国家已经把产品造出来满街跑了，包括飞机、汽车、火车、轮船、互联网、手机、电动车。我们看到后，凭借低成本和拼命努力，把它攻克了，这很了不起。但是几十年的增长过后，一定要有改变，因为所有人都“看到了造”，一定是很卷的，永远被动。 我们应该问一个问题：“看到了造”的产品是从哪来的？ 我在美国中部访问过一家公司，他帮助盲人解决视力问题。他是一家由脑科学家主导的公司，脑科学家认为人不是靠眼睛看世界，成像区在大脑，很多盲人只是（成像传输的）通道坏了，大脑没坏，只要另外找通道把图像传进大脑，就可以看见世界。这个想法和眼科的看法是完全不同的。他们按照这个思路开发出一款产品，有两个摄像头，通过舌下系统传输进大脑成像。这个产品在北京盲人学校做过测试，盲人可以看见颜色，可以投篮球。 这件事带来启发——所有产品最早是一个想法，尤其在近代科学革命以来，这个想法是“从原理出发”。自然界有因果联系，科学家发现这些联系后，技术专家把它变成有用的技术，企业家把技术组合成满足客户要求的产品。 我们要在源头上竞争，一定要从“看到了造”升级到“想到了造”。要有idea，而这个idea，只要有人群就会有想法，只要有人群，就可以选出优秀的人，在开放中创新。 吉利在瑞典哥德堡设立研发中心，因为它发现哥德堡有两所很好的欧洲大学，有很多优秀的研究项目和人才，因为瑞典是颁发诺贝尔奖的地方，它是全球科研网络中非常重要的节点。李书福和瑞典政府、瑞典皇家基金共同投了一个创新型研发中心，集聚了东西方各国人才。今天中国很多著名的公司都把研发机构设在全球，这一点非常重要。在共同氛围里长大的人才，有时候碰撞不够，因为大家很相似。 浙商一定要有不同的人碰撞出新的想法，有一个体系把想法变成技术，把技术结合成产品。所有这些活动冲着好的客户去，不断找更好的客户，用这个经验把企业做成世界级的强大企业，来带动经济转型，以适应这个时代。