变频器运维 #行业最新资讯# 变频器的日常运行维护，需要涵盖日常管理、故障排查及优化策略，可提升设备稳定性和使用寿命：一、日常运行监控1. 参数监测  - 关键参数：实时监控输入/输出电压、电流、频率、功率因数及温度（如IGBT模块温度）。  - 报警日志：定期查看故障记录（如过载、过压、欠压、过热），分析高频故障类型。2. 负载特性观察  - 记录电机启停时的电流冲击值，评估是否需调整加速/减速时间（如缩短加速时间可能导致过流）。  - 检测异常振动（通过振动传感器），判断轴承磨损或转子不平衡。二、周期性维护计划周期  维护内容  工具/标准每日  清洁表面灰尘，检查风扇运转，确认柜门密封性  手电筒、塞尺（密封条间隙≤1mm）每周  测试紧急停止功能，校准模拟量信号（420mA/010V）  标准信号源月度  检查电解电容容量（容量衰减＞30%需更换），紧固接线端子（扭矩参考手册）  万用表（电容值）、扭矩扳手半年  绝缘测试（500V兆欧表测量主回路对地绝缘电阻＞5MΩ），清洁散热片积灰  绝缘电阻测试仪 年度  全面拆卸检查：IGBT模块焊点状态、PCB板铜箔腐蚀、滤波电容老化程度  放大镜、显微镜三、关键部件深度维护1. 散热系统  - 热成像仪扫描散热器温度分布，热点温差＞15℃需清洁或增加散热片。  - 风扇累计运行时间达10,000小时需更换（如ABB AXI系列推荐寿命）。2. 电源模块  - 使用示波器检测输入端谐波含量（THD＜5%为佳），超标时加装输入滤波器。  - 整流桥二极管压降测量（正常值约0.7V，超过1.2V需排查短路）。3. 控制电路  - 清理CPU风扇积尘（积尘导致温升＞10℃需处理）。  - 更新控制板固件（如西门子S7-1200系列每2年升级一次）四、故障诊断速查表故障代码  可能原因  解决方案  检测工具OH1（过电流） 电机堵转、参数设置错误  检查机械负载，优化转矩提升曲线  示波器（观测电流波形）OV（过电压）  制动电阻失效、电网波动  测量制动电阻阻值（偏差＞5%更换）  万用表电阻档LU（欠电压）  电源电压过低、接触器触点氧化  检查输入端子电压（应≥额定值90%）  数字万用表电压档FANUC 0400  主回路接地故障  逐点断开电机线检测绝缘  绝缘电阻测试仪五、高级优化技巧1. 能效提升  - 启用VF控制模式下的自动节能功能（如安川SGM7G系列节能模式可省电15-30%）。  - 根据负载特性调整PID参数（积分时间Ti=0.5-2秒，微分时间Td=0.01-0.1秒）。2. 预测性维护  - 安装振动传感器（ISO 10816标准），设定报警阈值（如轴向振动＞2.8mm/s需停机）。  - 使用红外热成像仪建立温度基线库 ，识别异常温升点（如IGBT模块温度持续上升5℃/周）。六、安全规范1. 上电前必检项  - 确认PE接地电阻＜4Ω（采用独立接地极，埋深＞2.5m）。  - 断开电机电源后，等待电容放电完毕（≥5分钟，使用万用表确认电压＜5V）。2. 高危操作流程  - 更换IGBT模块时佩戴防静电手环（表面电阻1MΩ-100MΩ）。  - 拆卸控制板前备份参数。七、备件管理策略1. 库存清单  - 常规备件：接触器、继电器、散热风扇、滤波电容。  - 关键备件：IGBT模块、CPU主板。2. 寿命周期预警  - 设立备件更换预。  - 建立供应商紧急响应通道。通过系统化的维护体系，可将变频器MTBF（平均无故障时间）提升至10,000-15,000小时，显著降低停机损失。

如何确保热电公司长期生存的建议？#热电行业技术创新：加强研发投入，开发新型高效的热电联产技术，提高能效和降低排放。整合智能化技术，进行智能电网建设，提升电力调配和管理的效率。多元化发展：拓展可再生能源业务，如太阳能、风能等，逐步形成清洁能源的综合利用。发展余热利用项目，利用生产过程中产生的余热进行发电或供热。市场拓展：扩大服务区域，进军新的市场，尤其是那些能源需求增长迅速的地区。建立合作伙伴关系，与地方政府、企业、科研机构共同开发项目。优化管理：提高运营管理效率，通过精细化管理降低运营成本。引入先进的管理理念和工具，提高公司的整体竞争力。政策与融资支持：积极争取国家和地方政府的政策支持，获取新能源项目的补贴和优惠。探索多种融资渠道，引入社会资本参与热电项目的建设与运营。品牌建设与服务升级：提升品牌价值，通过开展绿色低碳活动，树立企业的社会形象。逐步提供增值服务，如能效评估、咨询等，增强客户黏性。人力资源发展：加强人才引进和培训，提升员工的专业素质和创新能力。建立激励机制，鼓励员工提出创新建议和项目。通过以上措施，热电公司可以在日益激烈的市场竞争中保持优势，实现持续稳定的发展。

泵的选型参数确定 #行业最新资讯# 泵的选型参数确定01工作介质的物理机化学性能     因为工作介质的性能直接影响到泵的性能、材料及结构，因此选型时首先需要考虑介质的性能。介质的性能包含介质特性（例如是否具有腐蚀性、毒性等），固体颗粒的含量及颗粒大小、介质的黏度、是否容易结晶等。02泵的工艺参数流量参数Q流量参数是指生产装置正常运行中，要求泵在单位时间输送介质的体积或质量，工艺方面一般会提供最小、正常、最大工作流量。泵的数据表上一般只给出额定流量。选用泵时一般要求泵的额定流量不低于工艺要求的最大流量，或选取正常流量的1.1~1.5倍。泵的扬程H泵的扬程H是指生产装置所需的扬程值，也成为计算扬程。扬程是指泵的有效压头。即单位质量流体通过泵获得的能量净增加值。是泵的重要工作性能参数，又称压头。一般选用泵的额定扬程为所需扬程的1.05倍。进口压力和出口压力指泵进口接管和出口接管第一道法兰出的压力，进出口压力影响到壳体的承压和轴封。温度T指泵的进口介质温度，一般工艺会提出正常温度、最低温度和最高温度。汽蚀余量NPSH汽蚀余量NPSH，也称有效汽蚀余量。03泵的类型选择流程图     泵的类型应根据装置的工艺参数、介质特性等因素综合考虑选择。如下图示：     有计量要求时选用计量泵；扬程高、流量小时可选择往复泵；扬程低、流量大时可选用轴流泵；介质粘度较大时可考虑选用螺杆泵或往复泵。化工工业用泵的分类和特性04泵的分类     根据泵的工作原理和结构，泵主要分为三大类：叶片式泵、容积式泵和其他类型泵。     其中，叶片式泵又分为离心泵、旋涡泵、混流泵和轴流泵；容积式泵又分为往复泵和转子泵。     离心泵工具不同的结构又分为多种形式的离心泵，如下图示：     旋涡泵主要分为单机泵、多级泵和离心旋涡泵三种。     往复泵根据工作原理和结构又分为电动泵和蒸汽直接作用泵，电动泵包含柱塞泵、隔膜泵和计量泵。     转子泵主要分为齿轮泵、螺杆泵、罗茨泵和滑片泵。     其他类型泵主要指喷射泵、电磁泵等。     不同泵的适用工作范围有所不同，如下图示：05泵的特性表     不同泵的工作特性如下图所示：06工业用泵的选用原则    工业用泵的一般选用原则如下：名称：进料泵工作特点：流量稳定；一般扬程较高；部分工艺原料黏度大；工作时不能停车。选用原则：一般选用离心泵；扬程很高时可选用容积式泵；备用率100%。名称：回流泵工作特点：流量变动范围大；工作可靠性要求高。选用原则：一般选用离心泵；备用率50%~100%。名称：循环泵工作特点：流量稳定，扬程较低；介质种类较多。选用原则：选用离心泵；根据工作介质选用泵的材料和型号；备用率50%~100%。名称：产品泵工作特点：流量小扬程低；部分工艺产品泵间断操作。选用原则：宜选用离心泵；对纯度高或贵重产品，备用率100%，间断操作的产品泵一般不设备用泵。名称：排污泵工作特点：流量小扬程低；污水中经常会有腐蚀性介质；需要控制流量选用原则：选用污水泵、渣浆泵，常用耐腐蚀材料。

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周其仁演讲：中国企业如何反“内卷”？北大国发院教授周其仁在第七届世界浙商论坛的演讲中指出，中国的很多企业已经开始从国内“卷”到国外，为什么“卷”？ “因为企业把过多注意力放在竞争对手身上，而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的，同行都是对手。但市场竞争争什么？是争客户，争客户的好感，你有而对手没有的东西，会令客户更有好感，这样的客户开发永远没有止境。”周其仁说。 我们首先讨论“百年未有之大变局”。 今天所谓预期不稳，大家觉得没有把握，甚至犹豫和动摇，根本上来自于对我们所处的时代认知上出现了问题，国际国内发生的事件，很多都超出了我们的经验。那么该怎么认识这个时代？ 我1978年才有机会进大学，1982年毕业就听到邓小平同志讲，当时所处的时代主题是和平与发展。 从上世纪80年代之后，我国对时代的判断是和平与发展，至今已40年。今后40年、20年会怎么样？现在对今后5年10年20年会是和平还是战争，谁也没把握。 战争或和平，会影响资源的配置，影响各国政策重点的变化，影响主要经济体之间的互动，也会从更广泛的角度对每一个企业经营的环境发生深刻影响。 美国从1890年成为世界第一大经济体，曾经占世界经济一半总量，之后从来没有换过老大的地位，但现在世界格局发生了变化，出现了后起之秀，最显著的就是中国。新的竞争格局一定会引起重大的反应，一个在位的大国和一个追上来的大国，要完全和平相处并不容易。 这一大变局下，浙商能有作为吗？我们可以从历史中得到启发。 学者麦迪森有本著作《世界经济千年史》，他研究全世界各国上千年的经济发展历史，得出一条结论——一旦发生重大地缘冲突，世界的经济中心会转移。 8-13世纪，中国以蒙古族为代表的北方游牧民族和华夏农耕文明产生地缘冲突，到元朝达到高峰。这一冲突引发很多战争，也牵动新的经济开发潮流。大量北方力量南下，“衣冠南渡”，开发了长江以南广大的未开发地区。比如福建泉州，成为“宋元时期世界海洋贸易中心”，因为北方人大量南下后，擅长农耕文明的他们到了江南，没有辽阔的土地，被逼着转型升级，被逼着发展工业、造船、航海、贸易，创造了辉煌。泉州海上交通博物馆就介绍了14世纪之前即西方大航海之前中国辉煌的海洋文明史。当时中国的商船大部分是民营的，曾经开发到马六甲的东南亚圈、印度洋、阿拉伯海，直通亚历山大港到威尼斯，和欧洲经济打成一片。 第二个案例，奥斯曼帝国崛起后，地缘政治冲突，伊斯坦布尔被占，东罗马帝国灭亡。经过地中海的东西方贸易通道断了，冒险家、航海家、技术专家、科学家往西移，去求助于葡萄牙和西班牙，开发出通过非洲南端好望角通往印度的新航线，更直接往西航行，绕地球一周，发现了美洲新大陆。所以重大的地缘冲突不完全是坏事，它会发现新市场、新客户、新技术，铸造一个新局面。 更新的例子：美国是1890年崛起的，它为什么能崛起成为世界第一？因为欧洲地缘政治冲突后，大量黄金被带到美洲避险，大量人才去了美洲。今天美国的科学发达不是它本土的效果，而是因为大量的科学家包括爱因斯坦都从欧洲跑去了美国。 二战以后苏美争霸也是一场重大的地缘冲突，结果发展最好的既不是苏联也不是美国，而是东亚，因为双方都要争取这块地方，所以它反而发展得非常快。 现在是全球的布局正在风云激荡，微观上很多企业在找出路，在全世界找落脚的地方。这种微观现象背后，可能蕴含着世界历史主轴、资源配置的重大变化。浙商要对这种变化高度敏感。 企业搞经济，比家庭、国家有更大的弹性。 改革开放初期，经济学家蒋一苇有本著作，是《企业本位论》，这一理论提出，企业是经济组织，它和人类历史上搞经济的家庭和国家这两个组织都不同。家庭和国家都有局限性，最大的就是受限于地域。但企业不同，它是契约组织，只要和另外的经济主体有合作的利益、签订了契约，就可以到任何地方去。 浙商在全球布局方面做了很多工作，介绍几个我直接访问过的。 宁波申洲国际马建荣董事长，我去访问时，问他为什么把厂设到越南去？他说一开始也不理解，2010年左右，因为他们为国际上很多服装大公司做生产，大客户强烈要求他们在中国以外设厂，他们就在越南设了一个厂。到全球疫情时，加上美国加征关税，他发现布局远是非常重要的，因为如果只集中在一个地区，就很可能发生风险。 另一位浙商张毓强，我访问了他们在埃及的公司。为什么要在埃及这么远的地方投资9亿美元设立公司？因为他大量的好客户在欧洲，而工厂与欧洲只隔了地中海。工厂就在苏伊士运河工业区，进入苏伊士运河，7天内可以到欧洲任何国家，关税、运费都降低，也更靠近客户。他们还在土耳其设厂，生产玻璃纤维用于制造风机，因为客户不光要验产品，还要验厂，看生产过程。把厂设到靠近欧洲的地方，客户验厂方便，他们配套和售后服务也方便。 传音董事长竺兆江更有意思，国内几乎听不见他的声音。他曾经做过波导手机公司副总裁，2005年到欧洲去看市场，认为非洲有希望，但公司董事会不同意，他就辞职出来创办传音，专门开发非洲市场。他在非洲开发市场的过程，我到非洲去看，非常受教育。他要契合当地客户的要求，非洲很多国家还没有电，怎么卖手机？他就用太阳能光伏板武装经销商，所以非洲很多地方，人们在哪买手机就到哪里用太阳能板充电，最后在54个非洲国家站稳脚跟，成为非洲手机大王。这个故事表明，在我们这个时代，企业可以无远弗届，只要找到好客户，就可以走出去，把产能带出去，推进当地工业化，把当地农民转成工人，当地的购买力就能提升，市场就变厚了，否则我们永远找不到全球贸易的增量。 这两年国内很卷，很多企业“走出去”，又开始卷到国外。我最近又去了一趟越南、泰国、印度尼西亚，那边的地价、人工价格都上涨了，摆开一副要“卷”的架势。 为什么这么“卷”？因为企业把过多注意力放在竞争对手身上，而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的，同行都是对手。但市场竞争争什么？是争客户，争客户的好感，你有而对手没有的东西，会令客户更有好感，这样的客户开发永远没有止境。 举个例子，宜家家居是瑞典的乡镇企业，发源地在斯德哥尔摩南部60公里的一个贫困山村，创始人英格瓦·坎普拉德的爷爷在村里开小卖店，英格瓦5岁时就去帮忙。他很有商业头脑，因为村民太穷，连一盒火柴都买不起，他想出一点子，一根一根卖火柴。他成年以后，爸爸给他注册了公司，第一个商业项目就是利用周围山上没人要的木材，请人画图样，发给村民做家具。做完后他把家具收起来卖，先帮村民挣钱，他再挣村民的钱，这就是宜家的商业模式。在他们的博物馆里，创始人的照片是由无数普通人的照片组成的，象征着公司的志向是为全球普通人家改善生活，没有国界洲界。因为重视客户，所以它虽然看起来没有技术壁垒，但能做到覆盖全球几大洲。 还有一家公司，阿斯麦光刻机。它的产品是售价1亿-3亿美元的光刻机，用于制造芯片。它有极高的科技含量，但它的成功，是“客户第一”战略的胜利。阿斯麦团队开始做光刻机时只是飞利浦科研中心的一个试验项目，研发光刻机里一些关键技术，但从来没做过光刻机。后来飞利浦走了下坡路撑不下去，让它自己找股东。它找到一名优秀的CEO、企业家。这位CEO要带着团队做光刻机，但看起来根本没有前景，因为美国、日本的光刻机已经遥遥领先，他怎么打这个仗？ 这位CEO说，我们如果要上奥运会，就冲着第一名去；我们光刻机是为造芯片的工厂造的，全世界谁芯片造得最好，我们就冲着它去，了解它对现有光刻机有什么不满意，我们就瞄准痛点来研发。最后他们就冲着生产了全世界约一半芯片的IBM而去，把市面上光刻机的短板补上，把产品送给IBM使用，最终成为今天光刻机领域的领先者。所以他们是先有最好的客户，再去研究客户痛点，研发技术解决痛点，最后拿下客户。 这个故事给中国企业启发。我从旁观察，看到中国企业花在客户身上的注意力不够，而花在对手身上的注意力太多，造成同质化竞争。 我国是后发国家，很多产品都是“看”到的，发达国家已经把产品造出来满街跑了，包括飞机、汽车、火车、轮船、互联网、手机、电动车。我们看到后，凭借低成本和拼命努力，把它攻克了，这很了不起。但是几十年的增长过后，一定要有改变，因为所有人都“看到了造”，一定是很卷的，永远被动。 我们应该问一个问题：“看到了造”的产品是从哪来的？ 我在美国中部访问过一家公司，他帮助盲人解决视力问题。他是一家由脑科学家主导的公司，脑科学家认为人不是靠眼睛看世界，成像区在大脑，很多盲人只是（成像传输的）通道坏了，大脑没坏，只要另外找通道把图像传进大脑，就可以看见世界。这个想法和眼科的看法是完全不同的。他们按照这个思路开发出一款产品，有两个摄像头，通过舌下系统传输进大脑成像。这个产品在北京盲人学校做过测试，盲人可以看见颜色，可以投篮球。 这件事带来启发——所有产品最早是一个想法，尤其在近代科学革命以来，这个想法是“从原理出发”。自然界有因果联系，科学家发现这些联系后，技术专家把它变成有用的技术，企业家把技术组合成满足客户要求的产品。 我们要在源头上竞争，一定要从“看到了造”升级到“想到了造”。要有idea，而这个idea，只要有人群就会有想法，只要有人群，就可以选出优秀的人，在开放中创新。 吉利在瑞典哥德堡设立研发中心，因为它发现哥德堡有两所很好的欧洲大学，有很多优秀的研究项目和人才，因为瑞典是颁发诺贝尔奖的地方，它是全球科研网络中非常重要的节点。李书福和瑞典政府、瑞典皇家基金共同投了一个创新型研发中心，集聚了东西方各国人才。今天中国很多著名的公司都把研发机构设在全球，这一点非常重要。在共同氛围里长大的人才，有时候碰撞不够，因为大家很相似。 浙商一定要有不同的人碰撞出新的想法，有一个体系把想法变成技术，把技术结合成产品。所有这些活动冲着好的客户去，不断找更好的客户，用这个经验把企业做成世界级的强大企业，来带动经济转型，以适应这个时代。